案例：在雷声大雨点小的老板手下如何开展工作？

案例解析一：

看到这个案例，想起最好的朋友从HC出来开办一家投融资公司，有50多名员工。当时找到我帮她做企业组织架构和制度建设，因为是最好的朋友，而且自己也有过7、8年的金融行业工作经验，本着希望好友公司规范、发达的角度出发，一开始就参照着大金融机构的模式，从管理模式到运营标准再到公司内控整个了全套服务。结果朋友一看不满意说：太复杂了，用不上，最好简单化。刚开始心里很不舒服，想着搞金融你是专家、做人资我是行家，水平怎么也比你高。直接找到好友公司去，本来想把自己的想法告诉她、说服她，结果实际了解一圈下来，确实是自己把问题想得过多、弄得过于复杂，不适合这类小型的金融机构，回头来从简出发，重新整理了一份制度，满足了朋友公司的需要。

制度是为公司管理和盈利服务的。经常有同业人员问我：作为HR最基本的素质是什么？我个人的看法是——理性与理智。理性就是从实际出发，不为实物表面现象所蒙蔽，学会站在理性角度，透过现象看本质；理智就是保持头脑清晰，清楚定位HR在公司经营管理中的地位和作用，以实事求是、脚踏实地的态度工作和学习。新公司没有制度和小公司制度不规范，作为HR首要任务不是大张旗鼓地规范和健全，而是要踏实地深入公司经营管理活动中去，全面了解公司主营业务、人员结构、行业规范和老板预期，结合公司所处发展阶段去制定符合公司实际需要的管理制度。而不是单从自身经验出发或者简单通过度娘，弄一大堆华而不实的制度堆砌，公司目前盈利与否都不确定，你就先弄出休假条例，显然是脱离实际，怎么可能得到老板的支持和认可呢？制度不是挂在墙上让人看的，而是要切切实实可执行、能见效、有作用、出效益的。

作为与不作为，其实是个主动担责和被动担责的问题。小公司，经费紧张、成本控制严格，有人就要用、用就要见效。甚至有时老板本人都是员工，要做实际的工作，没有那么多的时间坐在办公室，等着听工作汇报、给部门做协调和进行问题研究。作为小公司HR就要有这样的责任意识——即在岗位工作就视同得到老板授权，就可以主动履行自己的岗位责任权属问题，没有必要凡事都要等老板做决策、拿主意，在小公司做HR得有一定的魄力和具备一些强势，说句难听的话，像这种员工没有遵守制度，都要老板出面处理的情况，体现不出HR作用，老板说你不作为还算留点面子，完全可以让你直接走人。我自己以前也在过的小公司工作过，在这样的小公司工作，没有所谓的规范、标准和流程，就要靠自己去主动地摸索和争取，制度出来后，我都会定一个制度试行期，注意跟踪收集了解试行期内员工和部门的意见反馈，做好制度试行的总结，最后，根据总结进行调整出结果后再和老板协商，一般到了这个程度，有事实依据、有数据反馈、有试行经验总结，老板都会主动配合进行正式制度的推行，做起来也就简单了。

公司是以盈利为目的的，HR工作也要从经营管理的角度出发。很多HR认为，HR部门不受公司和老板的重视，是因为我们不直接产生利益和经济效益。真的不产吗？其实是我们不会做分析。一般情况下，在管理工作中，基础工作要学会做减法，把复杂事情简单化；经营工作就需要做加法，核算利润收入。例如：考勤制度拟定出来，前期试行后，就可以进行费用成本分析。根据员工的薪资和迟到早退数量，就可以核算出没有制度前，公司在这一块的成本开支有多少；制度出台后，员工迟到早退现象没有了，节约了薪资成本开支，经济利益就体现出来了。简单的数据一分析，money就实实在在的显现出来，哪个老板不心动，还会雷电大雨声小吗？效果不就是这样出来了吗？

没有高度的人，走不远；没有深度的人，显肤浅；没有宽度的人，会狭隘。我不建议HR工作一出现问题和矛盾，光找公司和老板的毛病：什么小公司不规范啦、老板做人不厚道啦、公司其他部门不配合啦、HR工作不受重视啦等等等等，这些问题肯定有！但不要一有问题就找客观条件和外部因素。请你记住：任何一家公司的老板都是忙碌的，不管他是不是忙正事。工作上的意见和问题都是需要你主动去找到进行他沟通和协商，老板是衣食父母不是良师益友，要想工作得到老板的认可，就要从思想把自己上升到老板的角度，而不是在实际中把老板降低到HR的执行者位置。

管理工作的重要性，在于平衡。作为HR，需要体现部门利益的时候，要学会做加法，增加部门存在感和工作价值感；为公司经营管理目标服务的时候，要相应做减法，减少不必要的流程和手续，提升工作质量。

案例解析二：

看到案例中的情况，我为案例的HR表示同情。不知道HR有没有想过为什么会出现那些情况？不知道有没有想过为什么制度推行了却得不到落实呢？不知道有没有想过面对这种情况应该如何解决呢？

我们还是老样子，先来分析下案例出现的原因，然后再来谈论解决之道吧！

（一）原因分析

1、你摆正自己的角色了吗？“老板嘴上说重视，但是只有出问题了才着急，喜欢拖延”这说明了HR没有定位好自己在公司的角色。要知道，老板是很忙的，要知道老板请你来是制定公司规章制度，并且是要推行下去的。如果制度得不到推行，要你来干嘛！要知道老板不可能所有事情都亲力亲为的，你应该把制度制定出来，然后和老板讨论，来听听他的建议还差不多。而且“老板说试行了”，你就应该大力推动，而不是等着老板来推行。

2、你做好沟通了吗？“在我制定了一些制度之后，却一直无法落地，连简单的休假条例都推行不下去”，看到这我想问你做好调研工作了吗？你知道员工的实际情况了吗？你知道现在公司的实际情况吗？你和员工做好沟通了吗？你和各部门沟通过了吗？你和老板充分沟通过了吗？

3、你得到老板的支持了吗？“即使员工没有遵守，老板也不会做出处理”看到这我就想问了，你制度出来之后得到老板的支持了吗？你知道老板请你来公司的意图了吗？。。。

（二）处理建议

针对上述分析的原因以及根据案例中出现的情况，个人觉得应该采取如下几种方式来解决：

1、准确定位自己的角色。既然老板找我们来了，我们就应该做好老板的好帮手，在必要的时候还应该与老板一个唱白脸一个唱黑脸。老板事情繁多，不要事无巨细都去找他，要知道他找我们来是解决问题，而不是来找麻烦的。我们应该在不得不需要老板来下定论飞时候才去找他决策；如果真的有问题需要与老板沟通，那么我们应该带着问题去找老板，让他做选择题。这样才能明确自己的角色。

2、做好调研工作。在做任何决策之前，必须做好调研，收集好数据。毛泽东说过“没有调查就没有发言权”，同样的，如果你没有做好调研工作，不了解实际情况，你如何能够制定出适合公司实际的制度出来呢？如果制度不符合实际，老板又怎么会支持你的制度呢？又怎么能够推行得下去呢？肯定是阻力重重的。

3、争取得到老板的支持。在公司，你的任何决策都必须得到老板的支持，那样你的工作才能顺利进行。试想下，如果连老板都支持你的工作，你让底下的如何来支持你的工作呢？我们能做的就是与老板充分探讨制度的推行，在与老板请示后，让老板签字确认；同时必要的时候恳请老板飞、当面把材料用邮箱发送给你；而且可以在适当的时候，用好老板给的尚方宝剑。

4、与老板做好充分的沟通。必要要与老板做好充分的沟通，你要让老板经常性的向老板汇报工作，告诉老板你的工作进度，在工作中存在的问题，在工作中取得的成果以及在工作中需要老板支持的事项等等。也就是说应该让老板知道我们的工作动态。同时，也听听老板对制度制定和推行的看法等等。

5、与部门和员工也必须做好沟通。除了与老板做好沟通外，还必须与部门和员工做好沟通。因为只有了解基层员工的想法，才能进一步分析公司目前存在的问题，从而制定出更加贴合实际的制度出来。在制度初稿出来以后，也可以和部门以及员工进行沟通，听听他们对制度的想法和建议，从而加以修正。

6、必须“杀一儆百”。在制度推行过程中，必须高姿态，必须严肃处理！所谓“无规矩不成方圆”，一个集体只有制度来制约了，那么这个集体才能更快的规范起来。在制度推行过程中，如果有人违反了公司的规章制度，那么就按制度处理，绝不徇私舞弊。在制度推行初期，必须“杀一儆百”。

四、总结

面对雷声大雨点小的老板，我们只能做好调研工作，了解公司出现的问题；与老板、部门和员工进行沟通，了解老板真实想法，了解部门和员工的需求并倾听他们的意见；争取得到老板的支持，同时自己积极推动制度的落地生根，那么这不是皆大欢喜了吗？当然这归根结底还是“沟通”二字！