一、企业的三种常见组织形式
在《战略管理必读12篇》中，三种常见的组织模式包括直线职能制、事业部制和矩阵制组织结构。
（一）组织特征
1、 直线职能制
以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋——指导相结合。直线职能制相对于产品单一、销量大、决策信息少的企业非常有效；产品多元化之前，实行直线职能型组织是适当的，多元化之后建议进行调整，以适应战略发展的需要。
2、 事业部制
按地区或按产品类别分成若干个事业部，分级管理、分级核算、自负盈亏；每一个产品部都是一个利润中心，有利于采用专业化设备，容易适应企业的扩展与业务多元化要求；适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。
3、 矩阵制
有利于加强各职能部门之间的协作配合；由于矩阵结构内部都有两个层次的协调，能够
减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制定战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督有利于职能部门与业务部门或项目公司相互制约，保证企业整体目标的实现。
（二）事业部与矩阵制组织模式对比
1、事业部制与矩阵制组织模式优劣势对比
1）事业部制
优势
? 总公司高层可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题
? 事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作
? 各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展
? 事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问
? 事业部总经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才
劣势
? 公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费
? 事业部制导致管理层级增多，使总部的决策效率降低
? 事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代
2）矩阵制
优势
? 矩阵式扁平结构，有利于针对市场变化企业进行快速反应，缩短管理层级，提高决策效率
? 能促进各部门、各层经理的合作与协调，在保持专业分工的同时加强联系和沟通
? 有利于把管理职能，产品的产销及地区市场因素综合起来加以考虑，为实现共同的利润目标合理配置资源
? 有利于在价值链各个环节实现专业化管理，提高价值链各环节的竞争力
劣势
? 多重领导易导致低效率；协调不当易在经理之间产生矛盾。这种组织结构较适合于研发、质量管理、营销以及有技术专业要求较高的领域
? 负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，没有足够的激励手段与惩治手段
? 由于项目一般涉及较多的专业，要求区域负责人具有较高的协调能力和丰富的管理经验，以及在公司内部一套完善的协调管理机制
? 缺乏全局观、整体性、连续性
2、事业部制与矩阵制总部与业务单元职责分工
1）事业部制
总部
? 集权管理体现在行政、财务、人事、投资管理、技术五个方面。其中，行政管理方面表现为总公司(母公司)职能部门和事业部负责人对分支机构实行双重领导
? 资金管理方面表现为总公司对各事业部的资金总额进行核定，各事业部只能按总公司核定数字保留一定量的资金，多余部分须上存总公司
? 投资管理方面，受到总公司管理审核、审批，各事业部按照总部方案执行
? 技术方面，为保证质量，各事业部的技术，都受到总部监管和指导
业务单元
? 各事业部作为独立的利润中心，都实行严格的成本费用及利润核算，有一定的生产、经营权限;各事业部之间进行协作时应模拟市场交易，按照市场规律运作的
? 事业部负责人有权任免该事业部下属各部门的负责人
? 事业部各下属部门和总公司(母公司)职能部门不实行上下对口管理，只对事业部负责人负责，以充分保证事业部负责人的自主权
2）矩阵制
总部
? 在矩阵制种总部职能部门扮演的是规范、监督、支持和引导
? 在责任方面：公司是投资主体，一线业务部门是管理主体，将投资主体和管理主体的职能完全分开
? 公司在不同业务环节的介入深度的不同，决定矩阵制的强弱，作为汽车制造行业，其生产制造技术复杂，总部职能部门在该模块的介入较多，管理较细
业务单元
? 业务管理定位为经营管理的实体，经营职责由一线业务部承担，公司经营管理的重心围绕一线业务部门展开
? 在矩阵制种区域公司扮演的是协调、沟通者，但是对区域公司的授权成为重要，过紧效率低下过松诸侯割据
? 一线业务部门的权限主要在行政管理方面，区域内人员调任、资源配置、经营计划等，主要集中在操作层面
3、产品、品牌、价值链三类事业部组织模式优劣势对比
1）产品事业部
适用情况
? 公司原有组织结构主要以产品类型或者按照品牌进行设置
? 各产品（品牌）具有相对独立的细分市场和品牌特性
? 各产品（品牌）部运作所需要的资源具有独立性或专一性
优势
? 专业化经营，有利于资源的合理配置和专业能力的提升
? 每一个产品（品牌）部作为利润中心，责权利清晰
? 在同一产品(品牌）事业部内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性
? 容易适应企业的扩展与业务多元化要求
劣势
? 需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到
? 每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制
? 对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用
2）区域事业部
适用情况
? 公司业务扩张区域较大，总部无暇直接管理各区域市场的业务
? 各区域市场差异巨大，总部统一制定市场策略缺乏实效
优势
? 公司业务扩张区域较大，总部无暇直接管理各区域市场的业务
? 各区域市场差异巨大，总部统一制定市场策略缺乏实效
? 各区域市场已经发展成熟，具备了包括研发、采购、生产等完成的职能模块
劣势
? 区域管理人才的引进和培养面临困难
? 区域事业部容易成为割据势力，总部的管控难度加大
? 地域的限制不利于总部战略的实施和执行
3）价值链事业部
适用条件
? 对价值链的整合能力
? 低成本的运营模式
? 总部具有协调各事业部利益的能力
优势
? 有利于建立完整的产业链模式，有效控制价值链的关键环节
? 有利于控制成本，通过各环节事业部的成本分析和管控，最大限度降低总成本
? 有利于稳定关键生产原料的供给，降低运营风险带来的威胁
劣势
? 需要高效的流程管理与体系整合，对公司管理是一种挑战
? 公司对产业链其他环节的介入，缺乏专业化和规模化的优势
? 事业部之间的利益关系需要平衡
二、组织优化原则
1、组织设计原则
1）战略/客户导向原则：组织设计应着眼战略目标和市场变化，并不断满足顾客需要
2）权责利对等原则：公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应
3）有效管理幅度原则：管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围
4）管理明确原则：即避免多头指挥和无人负责现象
5）精干高效原则：在保证公司任务完成的前提下，力求做到机构简练、人员精干、管理高效
6）执行和监督分设原则：保证监督机构起到应有的作用
7）专业分工和协作原则：兼顾专业管理的效率和总公司目标、任务的统一性
8）灵活性原则：保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应
2、其他因素
1）组织战略：组织的创立和设计最重要的目的是实现组织战略目标，组织的战略对组织结构设计具有决定性影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整
2）组织环境：环境复杂性
3）人员与文化：企业员工的价值观、态度、期望、能力等都会对企业的组织结构造成影响
4）组织规模：随着组织规模不断扩大，企业的管理体制会相继面临领导危机、自主危机、控制危机，促使企业组织结构不断发生变化
5）技术：随着技术的复杂性提高，机械自动化程度也在提高，这将对组织管理跨度和集权分权带来变化和新的要求
三、基于业务的组织优化思路与方法
（一）组织优化“一三四”法
一：一个工具——价值链。价值链为组织设计和优化提供了系统的分析工具。价值链各环节的相关性为职能的整合或分离提供了直接有力的依据。
三：三个步骤——管理诊断与标杆研究、组织机构设计、职能设计。
四：四大因素——外部环境、发展战略、内部运营、标杆借鉴。
（二）组织优化方法的运用
1、流程型组织
第一步：对内部运营问题进行诊断
案例1：前期诊断核心结论为综合部成为制约流程效率和事业部与销区沟通的重要瓶颈，并对超期原因进行分析。
